Sull’organizzazione comunale.

1. All’interno di una organizzazione già controllata e conosciuta, fermo restando i necessari ulteriori cambiamenti organizzativi legati a miglioramenti della produttività ed alle esternalizzazioni, occorre recuperare un clima motivazionale e valoriale che si è un poco smarrito, non tanto per le vicende locali quanto per la generale crisi dei valori diversi da quelli del denaro e del potere.
Lavorare per il comune non è lavorare in una azienda qualunque, ma per la cittadinanza di Pisa.
Se questo è vero, allora (ri)acquista un senso diverso il far bene il proprio lavoro: ogni risparmio crea risorse per i servizi, ogni miglioramento dei servizi ed ogni nuovo servizio non serve a creare profitto ma a dare risposte ai bisogni.
Quindi il lavoro pubblico diventa espressione di una scelta, quella di operare per valori più alti rispetto a quelli individuali.

2. Questo tipo di recupero non può avvenire individualmente ma deve essere frutto di un processo culturale collettivo.
In questo quadro i dirigenti ed i quadri hanno un ruolo cruciale. I valori che essi, con il loro lavoro, vanno a servire, devono essere vissuti e percorsi all’interno dei propri segmenti organizzativi e nel rapporto tra di loro e nei confronti dei soggetti politici.

3. Ciò è tanto più necessario quanto più il comune diventa “leggero” a causa di una forte percentuale di esternalizzazione dei servizi, come recentemente è accaduto per parte dei servizi educativi.
In una situazione di questo tipo, infatti, viene esternalizzato il lavoro più propriamente gestionale,e resta all’interno il lavoro più difficile, quello del controllo e dell’innovazione organizzativa, interna ed esterna, cioè nei servizi esternalizzati.
Il controllo sulla gestione dei servizi privatizzati, infatti, non è facile.
Al Comune deve rimanere da un lato la progettualità sull’organizzazione, sugli obiettivi, sulla diffusione, dall’altro il controllo sulla qualità del servizio erogato; occorre poi ricercare gli strumenti per poter svolgere tali attività anche in rapporto con gli utenti del servizio.
Particolare attenzione deve essere data agli aspetti relativi alla formazione, che potrebbero essere trascurati dagli operatori privati.

4. Parallelamente occorre analizzare l’organizzazione di ciò che non viene esternalizzato ed individuare quegli snodi organizzativi che contengono duplicazioni o frammentazioni che comportano diseconomie.
Occorre quindi sviluppare una approfondita analisi individuando nuove articolazioni e processi.

5. Un lavoro di questo genere deve necessariamente essere svolto collettivamente.
Più in generale, sia l’innovazione che la gestione “alta” richiedono come principio organizzativo il lavoro di gruppo e la sovrapposizione di responsabilità.
Occorre infatti superare la segmentazione processuale, che fa individuare responsabilità parziali, ma non assicura l’esito, il risultato dei processi.
Il criterio organizzativo è il coordinamento, ma determinati processi e progetti vano assegnati alla responsabilità di tutti i responsabili, in modo che il fallimento del processo o del progetto sia la sconfitta di tutti.
Necessaria, in questo quadro, anche a livello alto, l’affermazione un nuovo principio e di una nuova pratica di solidarietà, che possa colmare le inevitabili lacune e difficoltà nelle realizzazioni, legate anche alla carenza delle risorse.
Il nuovo principio organizzativo è quello del “fare tutto il possibile per”, e questa deve essere anche la misura della valutazione dei risultati e dei comportamenti ed anche della eventuale individuazione delle responsabilità (fase che bisogna puntare a rendere non necessaria).

6. Il ruolo della dirigenza è quello di saper tradurre le decisioni politiche in obiettivi pratici, in base alle risorse disponibili ed al personale assegnato, anche in modo propositivo e innovativo; il punto di riferimento deve indubbiamente essere il programma del Sindaco.
Questo non è possibile se non vi è un principio di cooperazione e di collettività del lavoro nei rapporti di vertice, sia con i politici, ed in particolare con il Sindaco, che tra i dirigenti stessi.
Deve molto essere sviluppata la comunicazione intersettoriale e favorita la individuazione di stabili momenti di condivisione delle decisioni.
Tutto ciò deve essere realizzato, tuttavia, in un modo che non blocchi, ma acceleri i processi, per non costituire un impedimento ma una agevolazione dei processi desiderati.
Solo così potrà concretizzarsi l’innovazione organizzativa, con una precisa individuazione degli snodi critici nell’organizzazione che porti a soluzioni innovative che, ottimizzando i processi, possano contenere le spese.


Susanna Caponi